Jak przekonać pracowników do wdrożenia innowacji?

Jak przekonać pracowników do wdrożenia innowacji?


Wprowadzenie nowoczesnych technologii do firmy to duży skok w przyszłość. Musi być dobrze przemyślany, bo zawsze związany jest z inwestycjami finansowymi i czasowymi, a także z licznymi szkoleniami personelu. Co zrobić, żeby wraz z pracodawcą również pracownicy podjęli się tego skoku? Jak przekonać ich, że przyniesie on dla obu stron ogromne korzyści, a nie zagrożenie utratą pracy?

Czego boją się pracownicy i jaki to ma wpływ na przebieg wprowadzanych zmian?

Ludzie boją się zmian. Jako gatunek mamy to zakodowane w swoim DNA. Często narzekamy, mówiąc co nam nie odpowiada w pracy, prześcigamy się w wymyślaniu pomysłów co mogłoby poprawić tę niekomfortową sytuację i… nie robimy z tym nic nawet mając do dyspozycji gotowe rozwiązania. Na pierwszy rzut oka wydaje się to proste, bo wystarczy owe zmiany wdrożyć, ale skąd bierze się bierność wśród pracowników i jak może ona pokrzyżować innowacyjne plany? Zobacz czym jest wdrożenie systemu ERP w kontekście oporu pracowników wobec zmian.

Z tego paragrafu dowiesz się:

o 4 etapach wprowadzania zmiany w firmie,

o blokadzie, która pojawia się już na drugim z nich,

o komunikacji będącej kluczem do zwolnienia blokady.

Bierność wobec zmian wynika ze strachu i oporu, którego źródło leży w nieznajomości nowego procesu, który ma zostać wdrożony. Jeśli szef mówi, że idą zmiany, to pracownicy często kojarzą to ze zwolnieniami lub z „przykręcaniem śruby”. Okazuje się, że sposób przekazania informacji często jest większym źródłem lęku niż sama innowacja.

Wraz ze zmianą pojawia się znany psychologiczny mechanizm, składający się z czterech etapów. Pierwszym jest przewidywanie. Na tym etapie szczebel kierowniczy wizualizuje korzyści, jakie przyniesie wprowadzenie zmiany. Bardzo szybko po nim pojawia się drugi, któremu w głównej mierze towarzyszy zwątpienie, strach i opór pracowników, co skutkuje negatywnym nastawieniem do zmian. To właśnie na tym etapie najczęściej zatrzymują się pracownicy i nie chcą pójść dalej. I to jest moment przełomowy – trzeci etap. W tym miejscu albo pracownicy zbojkotują temat i szczebel kierowniczy ugnie się, nie widząc szans na powodzenie przedsięwzięcia, albo kadra zarządzająca pomoże pracownikom przełamać opór i przeprowadzić ich płynnie po kolejnych etapach wdrożenia. To dzięki dobrze zmotywowanej kadrze zarządzającej pracownicy przekonają się do zmiany, by w czwartym etapie wprowadzić ją w życie.

Wdrożenie systemu ERP w kontekście oporu pracowników wobec zmian to doświadczenie, o którym ma sporo do powiedzenia Mateusz Król, planista w firmie STRAMA: „Nikt nie lubi zmian. Tu się pojawia pole do popisu dla kierowników zmian na produkcji, żeby wytłumaczyli pracownikom dlaczego i w jaki sposób mają korzystać z aplikacji. Wytłumaczyliśmy im, że nie jest ona po to, żeby im dołożyć pracy, albo im ją utrudnić. Również nie po to, żebyśmy my mieli nad nimi jakiś nadzór”.

Pracownicy boja się nieznanego. Jeśli zatem wprowadzana zmiana nie zostanie w odpowiedni sposób zakomunikowana personelowi, może ona zakończyć się fiaskiem.

Czy nowoczesna technologia zabierze ludziom pracę?

Obawy pracowników przed zmianą są naturalne. Ludzie boją się wprowadzenia technologii do swoich środowisk pracy, ponieważ myślą, że zautomatyzowane rozwiązania zabiorą im pracę. Okazuje się jednak, że owszem, najnowsze rozwiązania zmienią sposób pracy pracowników, ale im jej nie zabiorą. Portal przemysłowy pisze, że zadaniem technologii jest zwiększenie produktywność ludzi, a nie zastąpienie ich całkowicie – o czym mówi Ingo Ruhmann, doradca niemieckiego rządu w sprawach związanych z systemami IT. Były prezes koncernu Alibaba Jack Ma przekonuje, że algorytmom zawsze będzie brakowało kreatywności, dlatego nadal niezbędna pozostanie praca ludzi. Okazuje się, że być może wraz z rozwojem technologii ograniczeniu zostanie poddany czas pracy, przy utrzymaniu tych samych zarobków. W ten sposób pracownik nie straci, a wbrew obawom zyska.

Wprowadzenie nowoczesnych technologii to również zmiana modelu zarządzania

Skoro w firmie wprowadzane są zmiany dotyczące obsługi i funkcjonowania określonych grup pracowniczych, to można się spodziewać również zmiany tradycyjnego modelu zarządzania. Innowacyjność, która wkracza do firmy wraz z nowościami technologicznymi obejmuje wszystkie płaszczyzny i nie ominie żadnego szczebla. Pokazanie, że nowe standardy będą dotykać wszystkich, również zarząd, może być dobrym tropem, by rozwiać obawy pracowników przed zmianą.

Jak pokonać opór pracowników wobec zmian? Przede wszystkim należy zrezygnować z hierarchicznego modelu zarządzania na rzecz bardziej elastycznych form organizacji pracy. Chodzi tu przede wszystkim o włożenie w ręce pracownika większej swobody w podejmowaniu decyzji, ale również większej odpowiedzialności za nie. Przełożony nie jest już organem kontrolującym, a raczej mobilizującym mentorem, który przekazuje wiedzę i podtrzymuje dobrą atmosferę w pracy.

Joanna Zagórska, zajmująca się wprowadzaniem w przedsiębiorstwach na całym świecie filozofii lean manufacturing mówi o piramidzie, obrazującej dwa modele zarządzania. W tradycyjnym modelu, szef będący jednostką u szczytu dyrygował szeregiem pracowników, stanowiących podstawę jego pozycji. Lean manufacturing odwraca tę piramidę: „Chodzi o to, żeby szef był wspierający na dole, a ludzie pracujący nad wartością byli na samej górze, ponieważ dzięki nim cała firma zarabia”.

Nowy system motywacyjny

Wraz ze zmianą modelu zarządzania zmienia się również system motywacyjny. Do tej pory było to bardzo proste, gdyż zwykle odbywało się na zasadach systemu premiowego. Jest to powszechny sposób zachęcania pracowników do bardziej efektywnej pracy, jednak istnieje kilka minusów tej metody. Przede wszystkim wprowadza ona niezdrową rywalizację, a także niesie za sobą ryzyko osiągnięcia odwrotnego efektu, jeśli pracownik jej nie otrzyma. Regularnie pozyskiwana premia staje się dla pracownika oczywista. W przypadku, gdy jednak nie osiągnie on zakładanych obrotów i nie otrzyma premii w wyniku zmniejszenia własnej efektywności, winą za jej brak pracownik obciąży pracodawcę. W tym momencie brak premii nie jest poziomem wyjściowym, a swoistą karą.


Rozwiązaniem jest zaangażowanie pracownika w proces wprowadzania innowacji w firmie oraz jego sukcesywne korzystanie z nowych rozwiązań. Zarządzanie przez jakość, bo tak się ono nazywa, buduje dobrą atmosferę wśród pracowników i pozwala tworzyć cele długoterminowe. To właśnie pracownicy mogą przekazać najwięcej cennych informacji na temat samej produkcji i koniecznych usprawnień zachodzących tam procesów. Dlatego bezwzględnie muszą oni stać się istotnym głosem, którego szczebel zarządzający powinien regularnie słuchać.

Zanim jednak tak się stanie można zaczerpnąć odrobinę ze starego systemu motywacyjnego na rzecz nowego. Na początku chodzi o nagradzanie każdego przejawu zainteresowania aplikacją nawet, jeśli pojawią się błędy w jej obsłudze. W pierwszej fazie nie chodzi o to, by od razu otrzymywać rzetelne raporty, ale by oswoić pracowników z codziennym korzystaniem z systemu. Nawet, jeśli pracownik popełni błąd i tak otrzyma nagrodę. Tak wygląda praca w pierwszym etapie wdrażania. W kolejnym nagrodę otrzymuje pracownik, który poprawnie korzysta z aplikacji na co dzień. O długości etapów wdrażania decyduje przełożony w zależności od nastawienia pracowników. Nagrodami mogą być dodatkowe gratyfikacje pieniężne, albo raczej godziny wolne do wykorzystania poza standardowym urlopem. Być może akurat ten sposób jest dobrym pomysłem na to jak pokonać opór pracowników wobec zmian. Tylko uwaga! Nagrodami za postępy musi być coś dodatkowego, poza obecnym systemem premiowy, który już funkcjonuje w firmie.

Jak zredukować złe nastawienie do zmian u pracowników – przykłady

Z tego paragrafu dowiesz się:

jak wyglądało wprowadzenie procesu Lean Manufacturing na linii produkcyjnej,

jak przekonano pracowników w firmie STRAMA do korzystania z aplikacji FACTORY plus

Pracownicy doskonale wiedzą, że określone procesy w firmie są niedopracowane, ale i tak tkwią w nich i mimo że skrycie marzą o zmianie, nie zamierzają samodzielnie jej zainicjować. To właśnie jest rola dla dobrego przedsiębiorcy, który zauważy potrzebę zmiany i mądrze ją wdroży. Często trudnościami, jakie pojawiają się na liniach produkcyjnych są techniczne wady narzędzi, z których korzystają pracownicy.

Joanna Zagórska opowiada o jednej z firm, w której 10 pań pracowało na linii produkcyjnej. Mimo ich ogromnego zaangażowania nie mogły wyrobić narzuconej im normy, co nie wynikało z ich złej woli, czy lenistwa, ale z rozregulowanego procesu produkcyjnego. Najczęściej w takich sytuacjach przełożeni uznają, że jest za mało ludzi do pracy. W tym przypadku okazało się zupełnie inaczej. Proces naprawczy rozpoczął się od rozmowy na temat przeszkód, jakie same pracownice widziały na linii, a następnie wymiany najpotrzebniejszych narzędzi. Wśród nich znalazły się niestabilne, utrudniające pracę krzesła, na których siedziały, a także niesprawnie działające lutownice oraz bałagan wśród półproduktów pojawiających się na linii. Po sukcesywnym rozwiązywaniu problemów wskazanych przez pracownice zmieniło się ich pierwotnie nieufne podejście do badania ich procesu pracy. Kiedy zauważyły, że to co mówią zostało wysłuchane, a następnie zmiany na ich korzyść są wdrażane w życie, poczuły, że ich zdanie jest istotne. Nabrały większej chęci do dalszych prac nad udoskonalaniem linii produkcyjnej, chętnie brały udział w omawianiu obowiązków na poszczególnych stanowiskach, a nawet zaczęły dzielić się nimi, by sprawiedliwy podział usprawnił ich wspólna pracę.

Na koniec przedsięwzięcia okazało się, że pracownice w tym samym składzie nie tylko wyrabiały narzucona normę, ale dzięki wprowadzonym zmianom pracowało im się komfortowo i spokojnie.

Więcej na temat filozofii leanowej znajdziesz w wywiadzie z Joanna Zagórską

W firmie STRAMA, w której wprowadzona została aplikacja do zarządzania produkcją pracownicy również reagowali nieufnie. Wówczas przełożeni postanowili nadać następujący przekaz pracownikom: „Aplikacja jest po to, żeby pracownik mógł w każdej chwili podejrzeć co zrobił, ile zrobił i nie musiał biegać za kartką, czy długopisem, tylko sprawdzić czego potrzebuje, klikając w tablet. Również dzięki kodom kreskowym może podejrzeć w aplikacji plik konstrukcyjny tego elementu i skontrolować, czy dobrze go obrabia. (…) Nie muszą podchodzić z każdym problemem do kierownika – stali się bardziej samodzielni. W ten sposób dając im zaufanie poczuli, że sporo od nich zależy”.

Zmiana perspektywy, odwrócenie piramidy, czy nawet kierunku słuchania – od dołu do góry – to najważniejsza wskazówka, która pojawiła się wśród osób wdrażających innowacje w swoich firmach. Należy słuchać co mówią pracownicy, wyciągać z tego wnioski i wprowadzać je w życie.

Czy nowoczesna technologia i starsi pracownicy nie mogą iść w parze?

Wprowadzanie innowacji w młodym zespole wygląda dość łatwo. Młodzi ludzie już od dzieciństwa, także w szkole i na studiach otoczeni są technologiami, z których korzystają na co dzień. Wszystko to, co jest potrzebne do obsługi komputerów, czy wybranych aplikacji traktują intuicyjnie i bez obaw podejmują działania. Gorzej jest w przypadku starszych pracowników, którzy nawet w życiu prywatnym unikają korzystania z nowinek technologicznych.


Pracodawcy obawiają się powolnego procesu wdrożenia w związku z tym, że starsi pracownicy wolniej się uczą i nie mają tak bogatego doświadczenia z nowoczesną technologią. Dlatego w zespołach z przewagą starszych pracowników rzadziej decydują się na wprowadzanie innowacji. Jest to błędem, bo również wśród starszych pracowników istnieje dobry sposób na wprowadzanie zmian.


Trzeba pamiętać, że każde wdrożenie musi trwać. Zwykle odbywa się to w ramach od kilku dni do kilku miesięcy – zależy od tego co będzie wdrażane, ale również jak bardzo kadra zarządzająca zaangażuje się w proces wprowadzania nowości. Mateusz Król z firmy STRAMA zapytany o tempo adaptacji pracowników do wdrożenia aplikacji odpowiedział:
„Jest ono zróżnicowane. Osoby młodsze w zasadzie od razu podchwyciły co to jest, po co to jest, nie trzeba było im zbyt wiele tłumaczyć. W zasadzie z dnia na dzień, a z tygodnia na tydzień zaczęły podsuwać pomysły co by im dodatkowo ułatwiło pracę. (…)


W firmie STRAMA pracuje też wielu starszych pracowników i podobnie jak w większości firm z ich strony wyczuwalny był największy opór: „Ze starszymi osobami był trochę większy problem. Niektóre nawet w domu nie siadały do swojego komputera, bo się bały. Kiedy w firmie pojawił się tablet dotykowy jako namiastka komputera, wtedy pojawiła się panika w oczach. Żeby skutecznie przeprowadzić proces wdrożenia wybraliśmy z załogi najbardziej opornego pracownika, który miał wpływ na resztę zespołu. Kiedy on się przekonał, to reszta pracowników poszła za nim jak za pasterzem.

Więcej na temat przebiegu procesu wdrożenia aplikacji do zarządzania produkcją w firmie STRAMA znajdziesz w tym artykule.

Przygotowując się do tak dużej zmiany technologicznej w firmie trzeba pamiętać, żeby dostosować wdrażane innowacje do umiejętności pracowników, zwłaszcza starszych. Trzeba stworzyć im bezpieczne środowisko, które koresponduje ze znanymi schematami. Firma STRAMA postanowiła odwołać się do znanych pracownikom schematów obsługi magnetofonu, co ułatwiło im wprowadzenie aplikacji do zarządzania produkcją.

„Szukałem czegoś prostego w obsłudze. Mamy sporo starszych pracowników, dlatego łatwo było im oswoić się z widokiem przycisków PLAY, PAUZA, PRZEWIŃ na dotykowym tablecie. Skojarzyli to ze znanym im dobrze magnetofonem, a nie ze skomplikowanym programem komputerowym. Dzięki temu obsługa programu stała się bardziej przystępna i nie było zbyt wielkich problemów z wprowadzaniem systemu zwłaszcza ze względu na intuicyjny panel”.

Od czego powinien zacząć pracodawca chcąc wdrożyć innowację?

Z tego paragrafu dowiesz się:

o konieczności rozmowy z pracownikiem na temat pojawiających się w jego pracy problemach,

o wsłuchaniu się w proponowane rozwiązania, które wychodzą ze strony pracowników,

o własnym przykładzie, który należy dawać pracownikom, jeśli się chce na stałe wprowadzić zmianę.

Pierwszym punktem jest rozmowa z pracownikami, z której trzeba dowiedzieć się co najbardziej utrudnia im pracę. Ale ważny jest sposób pozyskiwania takich informacji. Nie może to być wywiad na przysłowiowym „dywaniku”, bo wówczas żaden z pracowników nie powie całej prawdy. Trzeba zadawać im pytania i słuchać odpowiedzi, a także przekonać ich, że planowane zmiany będą działały na korzyść. W krótkim czasie od rozmowy trzeba im je pokazać. W pierwszej kolejności chodzi o przegląd i usprawnienie podstawowych narzędzi do pracy, np. rozkręcone krzesło, które trzeba wymienić, kiepskie oświetlenie, które czasem miga, czy chłód przedostający się do pomieszczenia przez często otwierane drzwi. W pierwszym etapie chodzi o zaopiekowanie się pracownikami w praktyczny sposób. Czasem nie przebywając na hali pracodawcy nie mają pojęcia, że tak drobne dla nich detale mogą w negatywny sposób wpływać na efektywność pracy.

W drugim etapie pracodawca powinien dowiedzieć się co uważają pracownicy o wykonywanych służbowych czynnościach. Czy widzą, że któreś są tak skonstruowane, że komplikują pracę, a być może mają już swój pomysł na ich uproszczenie. Często rozwiązania posiadają sami pracownicy. Wystarczy je zaakceptować. Bo przecież nie chodzi o to, żeby w nich coś wmuszać. Wtedy kiedy sami mają pewną decyzyjność i biorą odpowiedzialność za swoje procesy, to chętniej chcą je zmieniać. Staje się to bardziej naturalne niż w przypadku, gdy ktoś im pokazuje palcem. Od momentu, kiedy firma zaczyna przechodzić proces zmian szef powinien czuwać nad wygospodarowaniem dla pracowników czasu na wdrożenie. Bez zapewnienia, że mają na to czas, będą spychać proces na drugi plan, by w pierwszym wypełnić obowiązki wynikające ze stosunku pracy.

Odpowiedź na pytanie jak zmienić nastawienie pracowników jest prosta. Najpierw trzeba ich wysłuchać, zmienić dotychczasową perspektywę i otworzyć na przekaz idący z dołu. Następnie wprowadzić najpotrzebniejsze zmiany w miejscach, które utrudniają pracę, a później regularnie pokazywać i zachęcać do korzystania z wprowadzonych innowacji. Kluczem do sukcesu jest czas, który pracodawca powinien dać pracownikom w takiej ilości, jakiej będą potrzebowali. Do tego wspierać i własnym przykładem pokazywać zaangażowanie w innowacyjny proces, co przekłada się na kolejne szczeble i wielopoziomowy zysk dla firmy.


Zdjecie: freepik.com

Oferta Nasza misja Skontaktuj się

VISIX Systemy informatyczne
ul. Reja 19 62-100 Wągrowiec
NIP: 766 19 40 695
Zajmujemy się projektowaniem i wytwarzaniem zaawansowanych systemów
informatycznych wspierających pracę w rozmaitych dziedzinach przemysłu
i badań naukowych. Nasze oprogramowanie cechuje wysoka jakość wykonania,
minimalizm, ukierunkowanie na użytkownika oraz bardzo konkurencyjna cena.
(c) 2018 by VISIX, Theme by trendyWebStar modified by Leospace