5 przykładów nieudanych wdrożeń systemu ERP

Wydawać by się mogło, że już sama decyzja o wdrożeniu systemu ERP jest biletem do lepszej przyszłości dla firmy. Czy jest tak faktycznie? Bez skrupulatnego przygotowania się do wprowadzenia zintegrowanego systemu informatycznego całe przedsięwzięcie może zakończyć się fiaskiem. Porażka w tego typu projektach ma zwykle setki przyczyn. Jak wyeliminować chociaż część z nich? Przyjrzyjmy się kilku spektakularnym porażkom wdrożeniowym…

Dlaczego wdrożenie systemu ERP jest tak trudne, czasochłonne i kosztowne?

Przede wszystkim jest to proces obejmujący wszystkie działy w firmie, który za zadanie ma zintegrować je w sensie organizacyjnym, wprowadzić porządek oraz przejrzystość w zachodzących w niej procesach. Są to zatem bardzo skomplikowane działania, które wymagają na początku przeprowadzenia złożonych analiz działania przedsiębiorstwa i przekonwertowania wniosków w program komputerowy, który zrealizuje postawione na początku cele biznesowe. W skrócie – realizacja potrzeb poszczególnych działów ma się dokonać za pomocą zintegrowanego systemu informatycznego. Wygląda to jak sterowanie biegiem głównej rzeki z dopływami bocznymi, gdzie rzeka główna to system ERP, a dopływy to poszczególne działy.

Trzeba liczyć się z tym, że co drugi projekt wdrożenia takiego systemu wykracza poza założony na początku budżet, a co trzeci poza ramy czasowe. W tym przypadku istotna jest firma IT, która wdrożenie będzie przeprowadzać, bo od niej właśnie w dużej mierze zależy powodzenie całego przedsięwzięcia. Ale nie tylko od niej. Statystyki mówią, że zaledwie połowa wdrożeń przynosi oczekiwane korzyści biznesowe. Dlaczego? Przyczyn może być wiele, ale niestety często zdarza się tak, że firma, w której dochodzi do wdrożenia nie jest na nie gotowa, bądź odrzuca nowy informatyczny ład.

Niestety nie tylko wydłużony czas wdrożenia i przekroczony budżet spędzają sen z powiek przedsiębiorcom. Czasem dochodzi nawet do upadku firmy. Jeśli coś pójdzie nie tak poszukiwani są winni, którzy zawsze zlokalizowani są w trzech filarach projektu: firmy wdrożeniowej, producenta systemu informatycznego i klienta, u którego wdrażany jest system. W tym przypadku wina nie zawsze leży pośrodku, bo gdyby została zachowana równowaga sił tych trzech podmiotów, temat porażki by się nie pojawił.

Więcej na ten temat można przeczytać w artykule „Wdrożenie ERP – co może pójść nie tak i jak temu zaradzić?”

Przykład 1 – Lidl

W 2011 roku Lidl rozpoczął zmianę wewnętrznego systemu zapasów, która trwała do 2018 roku i niestety po tak długim czasie zakończyła się rezygnacją z tego projektu. Ten siedmioletni nieudany projekt kosztował Lidla prawie 500 milionów euro.
Przyczyną porażki w przypadku Lidla było upieranie się przy dotychczasowych metodach inwentaryzacji i niechęć dostosowania procesów do architektury systemu ERP. Lidl swoje systemy inwentaryzacji opierał na cenie zakupu towaru, a inne firmy na cenie sprzedaży towaru w cenie detalicznej. W przypadku oprogramowań zamkniętych część funkcji systemu jest sztywna, a firma wdrażająca je w swoje struktury musi liczyć się ze zmianą własnych procedur w taki sposób, by dopasować się do wymogów oprogramowania. W przypadku Lidla system ERP musiał zostać dostosowany do jego wymogów, przez co pojawiła się ogromna ilość problemów z wdrożeniem. Niestety, porażka jest nieunikniona, jeśli firma chce zarówno wdrożenia nowego systemu, jak i pozostania przy wcześniejszym sposobie funkcjonowania. W przypadku systemu ERP takie założenie się wyklucza. Do tego również pojawiła się rotacja pracowników w dziale IT, bo przecież nikt nie chce być odpowiedzialnym za porażkę i katastrofa gotowa.

Przykład 2 – HP

W języku potocznym funkcjonuje określenie „w grupie siła”. Oznacza to, że w pojedynkę osiągnie się znacznie mniej niż w większej gromadzie. To samo podczas integracji systemu ERP w HP postanowiły zrobić małe problemy, występując w tym samym czasie. W 2004 roku podczas analizy przedsiębiorstwa przed integracją systemu w firmie HP zostały przewidziane wszystkie możliwe problemy, które mogły się pojawić podczas wdrożenia. Nie przewidziano jedynie ich kondensacji. „Mieliśmy serię małych problemów, z których żaden z osobna nie byłby zbyt duży, by go rozwiązać. Ale razem stworzyli idealną burzę.” – powiedział Gilles Bouchard, ówczesny dyrektor operacyjny HP. Ostateczny koszt projektu wynosił 160 milionów dolarów – pięć razy więcej niż pierwotnie zakładano.

Przykład 3 – firma jubilerska Shane

Wdrożenie zintegrowanego systemu wspierającego zarządzanie w firmie Shane miał trwać rok i kosztować nie więcej niż 10 milionów dolarów. Ostatecznie koszt wdrożenia wynosił niecałe 40 milionów dolarów i trwało ono trzy lata. Po tym czasie, w 2009 roku ogłoszono upadłość firmy. Jako przyczynę bankructwa podano m.in. błędy w obsłudze łańcucha dostaw i nieprawidłowości dotyczące gospodarki magazynowej, które pojawiły się na skutek nieprawidłowego funkcjonowania systemu ERP.

Firmy nie przyjmują systemu ERP z otwartymi ramionami

Skoro firma decyduje się na wdrożenie innowacyjnego systemu informacyjnego, wydawać by się mogło, że wszystkie działy nie mogą się już doczekać efektów tego przedsięwzięcia. Bo przecież wprowadzana nowość ma działać na korzyść firmy i wszystkich jej pracowników, ułatwiając im pracę. Niestety, nie jest aż tak kolorowo, a większość pracowników jest wręcz niechętna do nadchodzących zmian. Najprostszą przyczyną jest brak odpowiedniego przygotowania firm, w tym również pracowników, do wdrożenia systemu ERP. David Bergen, były szef informatyki w firmie Levi Strauss, doświadczony we wdrożeniach projektów systemu SAP mówi tak: „Firmy generalnie nie radzą sobie ze zmianami. Tymczasem wdrożenie systemu ERP pociąga ich za sobą nadzwyczaj dużo. Poza tym wiele organizacji ma problemy z odpowiednim definiowaniem procesów biznesowych. To właśnie te firmy będą miały największe problemy w uzyskaniu wymiernych korzyści z posiadanego systemu”.

Kiedy firma zaczyna zauważać potrzebę wdrożenia oprogramowania u siebie rozpoczyna poszukiwania, a jednym z jej etapów są rozmowy z handlowcami. Ci niestety wykorzystują nierzadko otwartość niedoświadczonych w tym zakresie przedsiębiorców i nakłaniają ich do znacznie większego zakresu funkcjonalnego oprogramowania zamiast dopasować je do faktycznych potrzeb firmy.
Zdarza się również, że obietnice dopasowania systemu do unikatowych potrzeb firmy są później technicznie niemożliwe do zrealizowania. Stąd pojawiająca się niechęć ze strony przedsiębiorców i nieufność, co przekłada się następnie na trudności ze sprawnym wdrożeniem systemu.

Przykład 4 – Nike

O tym, że cele wdrożenia nowego systemu informatycznego muszą być mierzalne dość boleśnie przekonała się firma Nike. Prosty bilans pokazał jak nieopłacalne stało się ono dla popularnego producenta obuwia. Modernizacja łańcucha dostaw i systemów ERP w 2000 roku kosztowała 400 milionów dolarów, a w konsekwencji zamiast wzrostu bilans pokazał 100 milionów dolarów straty w sprzedaży, 20% spadku zapasów, a do tego sporą ilość pozwów sądowych.
Zdarza się, że chcąc usprawnić działanie firmy przedsiębiorcy chcą w krótkim czasie wprowadzić swoje przedsiębiorstwo w erę cyfryzacji. Niestety pośpiech zarówno podczas analizy wewnętrznej firmy, jaki podczas wyboru realizatora, a nade wszystko podczas wdrożenia nie wróży niczego dobrego. To bilans zysków i strat w razie niepowodzenia powinien przyświecać najjaśniej. Rentowność biznesu może zostać zachwiana, jeśli nagle okaże się, że poza ogromnym kosztem wdrożenia automatyzacji firma ponosi stratę w sprzedaży, a dodatkowo zobligowana jest do udziału w kosztownych procesach sądowych i wypłaty odszkodowań. Tutaj z pomocą przychodzą wyspecjalizowane jednostki, których zadaniem jest dbanie o staranna realizację procesu wdrożenia systemu ERP.

Przykład 5 – Woolworth’s

Australijska sieć domów towarowych przeszła do nowego systemu IT po 30 latach funkcjonowania we własnym systemie gromadzenia danych. Największym problemem podczas wdrażania okazał się brak możliwości wygenerowania raportów zysków i strat z poszczególnych sklepów przez prawie 18 miesięcy. Wcześniej kadra kierownicza otrzymywała je co tydzień. Tutaj problemem nie była ani firma wdrożeniowa, ani sam system, a brak udokumentowania procedur biznesowych, którymi posługiwali się pracownicy w firmie. W tym przypadku nie można było odwołać się do wiedzy pracowników, ponieważ kadra kierownicza złożyła wypowiedzenie i odeszła z pracy podczas przedłużającego się, bo trwającego aż sześć lat, procesu wdrożenia. To zmiana procedur gromadzenia danych zachwiała nowym wdrożeniem, bo po odejściu ludzi znających wcześniejsze procedury nie można było wykorzystać posiadanej przez nich wiedzy do wdrożenia nowych rozwiązań informatycznych. Często zapomina się o ludziach stanowiących podstawę każdej firmy. To oni doskonale znają procedury, bo posługują się nimi na co dzień, a system ERP ma im ułatwić pracę. Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, ale jeśli akurat podczas wdrożenia odejdą ludzie najlepiej znający procedury panujące w firmie, ucierpi na tym całe przedsiębiorstwo, a projekt wdrożenia może ją całkowicie pogrążyć.

Przykładów nieudanych prób wdrożenia systemów ERP jest sporo. Można z nich wyciągnąć wnioski, by uniknąć podobnych błędów.

1. Mierzenie siły na zamiary. Jedynie dogłębna analiza korzyści i ewentualnych strat może uchronić przedsiębiorcę przed ewentualną porażką. Jej koszt może być tak wysoki, że doprowadzi firmę do bankructwa. Potrzebny jest zatem plan B.
   
2. Dokumentowanie procesów. Pracownicy posługujący się procedurami w firmie są skarbem, który przedsiębiorca może stracić wraz z ich odejściem. Konieczna jest dokumentacja procesów, która nawet po redukcji personelu pozostanie w firmie i umożliwi przekazanie jej dalej.
   
3. Współpraca z zaufanym i doświadczonym zespołem. Inwestycja w ludzi się opłaca. Praca podczas projektu w tym samym gronie przynosi po stokroć lepsze efekty niż podczas rotacji pracowników.
   
4. Wdrożenie metodą małych kroczków. Tak zwany pilotaż w jednym, nie najważniejszym i nie najbardziej rozbudowanym dziale firmy pomoże sprawdzić system wdrożeniowy, a także opracować wnioski i w razie czego zmodyfikować procedury.
   
5. Otwartość na zmiany. Czasem trzeba rozkruszyć istniejące mechanizmy, żeby zbudować nowe, bardziej stabilne.

foto: Banner vector created by upklyak – www.freepik.com